XIX семинар АРПИ «Сибирь»

 

Подготовка начинается, и мы приглашаем вас к сотрудничеству. С удовольствием выслушаем ваши пожелания по поводу содержания и программы XIX семинара. Просим присылать ваши предложения в отдел маркетинга и рекламы по адресу o.porotnikova@sibir.su.

Параметры номенклатуры печатной продукции

 

Компания АРПИ «Сибирь» поддерживает инициативу АРПП по созданию отраслевых стандартов и рекомендует своим партнёрам пользоваться при оформлении документов предложенным АРПП шаблоном.

 

Надеемся, это упростит процесс документооборота и поможет добиться информационной прозрачности на рынке. Давайте вместе позаботимся о развитии нашей отрасли и минимизации издержек на наших предприятиях.

 

«Вятка-Роспечать» сегодня, или Чем заняться в кризис

 

Торговая сеть «Вятка-Роспечать» включает в себя 93 киоска и 4 магазина. В ассортимент магазинов входят периодические издания, книги, канцтовары, открытки, учебники, диски, календари, сопутствующие товары. Также имеются точки продаж в супермаркетах города. В целом, доля рынка периодики по нашим оценкам составляет 80% от общего объема.

 

2009 год у нас начался, как, наверное, у всех, с ожидания изменений, связанных с влиянием мирового кризиса. И уже к маю изменения стали четко видны:

•          снизился объем продаж периодических изданий;

•          изменился спрос, покупатели перешли на товар более низкой ценовой категории;

•          снизился объем продаж книжной продукции;

•          сократилось число покупателей (заводы переходили на укороченный режим работы или отправляли людей в отпуск на длительный период).

 

Для сохранения доходов в компании мы разработали и провели комплекс мероприятий, направленных на увеличение объема продаж.

•          реконструкция киосковой сети;

•          изменение режима работы киосковой сети в летний период;

•          обучение персонала (киоскеров и продавцов магазинов) с последующей аттестацией;

•          разработка и внедрение новой системы мотивации работников (киоскеров, продавцов, менеджеров по продажам, товароведов, работников складов);

•          посещение школ, библиотек города и области с целью налаживания партнерских отношений; организация экскурсий и обзоров книг для школьников города.

 

Проведенные мероприятия позволили нам закончить год с приростом по отношению к 2008 году в 13%. В магазинах прирост составил 30 %. Надо отметить, что все перечисленные мероприятия мы начали проводить в июне, то есть за полгода мы справились со всеми отрицательными последствиями кризиса.

 

Хотелось бы подробней остановиться на том, за счет чего же были достигнуты эти результаты.

 

Практика реконструкции киосков на месте используется уже не первый год, но в кризис она стала более актуальна. За лето 2009 года были установлены жалюзи на киосках, где их еще не было, и реконструированы несколько киосков.

Реконструкция киосков производится на месте их расположения. Это связано, в первую очередь, со сложностью перевозки киоска по городу с множеством дополнительных согласований с ГИБДД, а также отсутствием у нас собственной производственно-технической базы. В среднем на все работы с момента закрытия киоска и вывоза товара до момента начала продаж уходит 3-4 недели. Как правило, реконструкция проводится в тех киосках, рядом с которыми есть другой наш киоск, поэтому общий товарооборот падает незначительно. Киоскеры на время реконструкции уходят в отпуск. А местные жители с пониманием и благодарностью относятся к такому преображению «своего» киоска «Вятка-Роспечать».

Товарооборот в реконструированном киоске возрастает в среднем на 20%.

 

Обычно наши киоски работают с 6.00 до 19.00 часов. С целью оценки потенциальных возможностей киосковой сети в некоторых киосках был увеличен рабочий день. Выбор киосков был обусловлен их местоположением и объёмами товарооборота, также в список вошли киоски после реконструкции. Обеды заменили на технические перерывы по 30 минут 2 раза в день.

Это увеличило товарооборот на 2 %, эффект небольшой, но приятный. К концу лета дни стали короче, эффект начал спадать, и киосковая сеть вернулась к привычному графику.

Важным результатом этого эксперимента стал не только рост товарооборота, но и то, что мы узнали потенциальные возможности своих киосков. Эту практику мы планируем продолжить, но только в тех киосках, которые показали самые хорошие результаты.

 

В кризис денег больше не становится — это известно всем, поэтому каждый покупатель становится более ценен для торгового предприятия. С целью повышения качества обслуживания покупателей и закрепления требований к процессу продажи на предприятии были введены «Корпоративные стандарты торговой сети». В них четко описан алгоритм продажи, требования к внутреннему оформлению киосков. Обязательным условием стало предложение покупателю сопутствующего товара. Но введение стандартов на «неудобренную почву», без объяснения этих требований продавцам было бы бесполезным, поэтому было принято решение о проведении обучения среди киоскеров. Преподавателями были сами работники «Вятка-Роспечать», каждый из нас является специалистом в какой-либо отрасли, кроме того, лучшая форма личного профессионального развития - это обучение других! А помимо этого, внутреннее обучение не затратно для бюджета организации.

 

Развитие персонала было разделено на 3 этапа:

1. Теоретически-практический курс с обязательной проверкой усвоенных знаний — тестом в конце каждого занятия.

2. Оценка усвоения стандартов торговой сети и полученных знаний при помощи метода «Тайный покупатель».

3. Аттестация.

 

Обучение проходило на протяжении месяца. Основные темы, которые были затронуты — это основы юридических знаний, технология продаж, основы маркетинга, мерчендайзинг, бизнес-процессы в киосковой сети. На практических занятиях каждый мог продемонстрировать свои знания и опыт. По итогам обучения 80% киоскеров показали средний или высокий уровень. Оценка «тайным покупателем» также прошла положительно.

Киоскеры, успешно прошедшие обучение и оценку «тайным покупателем», были аттестованы автоматически. А те, кто хотел повысить или подтвердить профессиональную категорию, приняли участие в аттестации. Также на аттестацию были приглашены те киоскеры, которые по какой-то причине не прошли обучение, но таких было всего 2 человека из 196. Аттестация «автоматом» позволила сэкономить время, в результате в аттестации участвовало 46 киоскеров.

 

Сейчас по истечении полугода после обучения можно отметить такие положительные моменты, как:

•          лояльность киоскеров к предприятию;

•          уважение к менеджменту организации и доверие;

•          увеличение продаж периодических изданий в сети;

•          более ответственное отношение к своим должностным обязанностям;

•          снижение текучести кадров;

•          и просто благодарность преподавателям, которые по совместительству являются их руководителями.

 

Выявив положительный эффект, полученный от обучения работников киосковой сети, мы приняли решение обучать и работников магазинов. Содержание программы было схоже с той, что и у киоскеров, только более глубоко и четко прорабатывались навыки активных продаж на практике. На предприятии введен в действие «Кодекс профессиональных и этических норм», поэтому продавцам давали информацию по корпоративной культуре, рассказали об истории компании и ее миссии.

Схема оценки после обучения была такой же, как и у киоскеров. Но в данном случае в аттестации участвовали все работники, и состояла она из 2-х частей — теоретической и практической. Практическая часть проходила на рабочих местах сотрудников — в магазинах. Мы создавали ситуации «продавец-покупатель», и экзаменаторы оценивали работу продавцов.

Кроме этого перед аттестацией каждый работник магазина подготовил эссе «Мои предложения по улучшению работы предприятия». В результате нам поступило достаточно много рациональных предложений по развитию, мы смогли узнать пожелания работников. О результатах говорить еще рано, но мы надеемся, что наши ожидания будут оправданы.

 

О правильной системе мотивации киоскеров говорят очень много. При формировании нашей системы мотивации мы воспользовались опытом наших коллег, применили известные приёмы с некоторыми отличиями.

•          оплата премии в полном объеме производится только в случае выполнения плана товарооборота;

•          предусмотрено дополнительное премирование за перевыполнение плана;

•          депремирование за продажи периодических изданий менее 50% от плана, за нарушение выкладки в киосках; за превышение объема списания периодических изданий, установленного на предприятии.

Также в систему мотивации киоскеров входит:

•          оплата квартальной премии за тяжелые условия труда;

•          оплата ежегодной премии за каждый отработанный год на предприятии;

•          доплата за классность, наставничество.

 

Данная мотивация позволила снизить текучесть кадров, по крайней мере, с момента ее введения еще никто не уволился без сильной надобности, повысилась ответственность киоскеров, они знают, что их зарплата напрямую зависит от эффективности продаж периодических изданий. В будущем мы планируем несколько «ослабить» систему мотивации, но на стадии становления привычки ответственно относиться к своим обязанностям, нам необходима достаточно жесткая система. Мотивация менеджеров, обслуживающих киосковую сеть, очень схожа с мотивацией киоскеров, только суммы выше.

 

В мотивации для продавцов одним из главных критериев оценки является сумма наценки на проданные товары в магазине. Чем больше розничных покупателей будет проходить через магазин, тем выше будет зарплата продавцов. Также на зарплату влияет выполнение плана товарооборота и классность продавца.

В системе мотивации товароведов по работе с периодическими изданиями важные критерии — это объем закупа в своей группе товаров, объем списания периодических изданий, выполнение плана товарооборота киосковой сети и магазина, торгующего периодикой.

 

Также была изменена система мотивации сотрудников складов. Одним из важнейших критериев оценки здесь является оборот товара, проходящего через руки сотрудников, и выполнение плана товарооборота в киосковой сети. Мотивация позволила добиться ответственного отношения к исполнению своих обязанностей. Все заявки из киосковой сети выполняются в максимально сжатые сроки и до последней заявки.

 

В целом введение мотивации, достаточно жесткой, лучше любых убеждений дисциплинировало труд сотрудников, они четко знают и понимают, за что они получают свою зарплату.

 

Для увеличения притока покупателей в наши магазины мы объехали все центральные библиотеки города и области, школы города. Осязаемый результат есть пока только по библиотекам, доход, который они нам приносят, за полгода возрос в 3 раза.

Конечно, мы в первую очередь — торговая организация. Но мы работаем с информацией, именно она является нашим главным продуктом, и это не может не оказывать влияния на нас самих. В большинстве своем мы любим чтение и познаем мир через печатное слово. Становится обидно, когда видишь, как уровень чтения детей стремительно снижается. Мы это глубоко осознаем и в меру своих сил и возможностей стараемся помочь нашему подрастающему поколению понять ценность печатного слова, привить любовь к книге, постоянную потребность в чтении.

В наших магазинах проходят обзоры детской литературы для детей города, часто к нам приезжают целыми классами для того, чтобы познакомиться с богатством мировой литературы. Проводятся встречи с писателями и просто с интересными людьми. В этом году мы организовали встречи не только с местными авторами, но и с писателями общероссийского масштаба. Мы хотим, чтобы наши покупатели имели возможность общаться со своими любимыми авторами. И пусть наш вклад не так велик, но мы будем развивать это направление. Нам важно, какими вырастут наши дети — от них зависит и наше будущее, и будущее всей страны, как бы пафосно это не звучало.

Но добавлю, что при этом мы не забываем, что сфера нашей деятельности это торговля информацией, и своего потенциального покупателя мы растим уже сегодня!

В этом деле нам помогают продавцы магазинов, каждый проявляет себя там, где ему комфортней. Кто-то хорошо выступает на выездных мероприятиях, кто-то — на обзорах в магазине, но есть у нас и такие, которые отлично пишут. И с одной из газет города нами запущен совместный проект «Читаем с «Вятка-Роспечать»!». Мы публикуем статьи о книгах, о различных направлениях литературы. Статьи не банальны, не похожи на привычные обзоры книг, и невольно привлекают внимание читателя, эффект мы уже видим, и это нас очень радует.

Мы стараемся дать возможность продавцу развиваться не только в рамках своей профессии, но и пойти выше и удовлетворять здоровые амбиции и в других направлениях. В нашем случае, основной акцент сделан на профессионализм продавцов, работающих в наших магазинах, и через них закладывается лояльное отношение к организации в целом, и как следствие — увеличение продаж в магазинах.

 

Вот, пожалуй, то немногое, чем сегодня живет «Вятка-Роспечать». Планов у нас много и мы обязательно будем их реализовывать. В 2010 году, у нас пока тоже все хорошо…

Стандарты на рынке печатных СМИ

Любая деятельность становится эффективной, если в ней присутствуют определенные стандарты, позволяющие слаженно работать всему механизму. Единые нормы, правила, характеристики товаров, позволяют современному рынку развиваться, а компаниям на рынке успешно взаимодействовать между собой. Это правило касается любой отрасли экономики, и на рынке прессы необходимость в стандартах назрела уже давно. Для их разработки Ассоциация распространителей печатной продукции начала реализацию проекта «Электронный рынок печатных СМИ».

— Сейчас в нашей отрасли нет единых стандартов, — говорит Сергей Гаврилов, генеральный директор ООО «АРПИ «Сибирь», член рабочей группы проекта «Электронный рынок печатных СМИ», — а значит, нельзя унифицировать обмен документами, унифицировать базы данных. Название одного и того же журнала может иметь десяток разных вариантов написания. Например, журнал «Vogue» на ценнике в киоске может превратиться в «Вог», а может и в «Вокъю». Вот и получается, что издатель собирает заказ на одно издание, дистрибьютор сдает заказ на другое, в розницу попадает — третье. Кажется, мелочь. Но эта мелочь мешает обмену документами, увеличивает время на обработку заказов розничной сети и создаёт трудности издателю, желающему получать отчёты о продажах своих изданий.

 

Сейчас первый шаг к унификации уже сделан, комитет АРПП по инновационным технологиям в медиаотрасли разработал предложения по установлению единых параметров номенклатуры печатных изданий. Предложения комитета были рассмотрены на XVIII международной конференции АРПП и единодушно одобрены издателями и распространителями прессы.

 

— Практически все игроки медиарынка понимают, что стандарты нужны и нужны уже давно, — продолжает Сергей Гаврилов. — Сейчас и издатели, и дистрибьюторы, и розничные сети, получив документы от партнёра, вынуждены приводить эти документы к виду, принятому в их компании, тратить на это время и деньги, оплачивать работу оператора, который исправит название издания, формат написания даты и другие параметры. С введением единых стандартов на всём рынке необходимость в этих телодвижениях отпадет. И позволит нам всем экономить деньги.

 

В дальнейшем стандартизация отрасли продолжится, параметры номенклатур — лишь первый шаг, затем нужно будет переходить к унификации документооборота, установлению стандартов электронных документов.

 

Рейтинги изданий на сайте АРПИ «Сибирь»

Уважаемые коллеги! АРПИ «Сибирь» возобновляет работу по составлению рейтингов популярности изданий в заказах клиентов компании, с мая 2010 года они будут ежемесячно публиковаться на нашем сайте.

 

На странице маркетинговых услуг опубликован апрельский рейтинг.

От хаоса к порядку. Этапы развития системы дистрибуции в России

 

Должность коммерческого директора компании АРПИ «Сибирь» я занимаю с начала 2010 года, это мой первый опыт на рынке прессы. Раньше я работал в таких компаниях, как «Вимм-Билль-Данн», холдинг «Объединенные Кондитеры», компания «Дымов». Мой опыт работы на рынке товаров повседневного спроса (FMCG) составляет более 10 лет.

 

Трудно описать удивление (если не сказать, шок), которое вызвали у меня схемы распространения, используемые на рынке прессы. А ведь подавляющее большинство изданий, если не все, можно назвать традиционным скоропортом, с которым просто нельзя работать бессистемно, если компания, конечно, не хочет превратиться в никому не известного низового игрока, с которым мало кто считается. В своём докладе я хочу рассказать о схемах дистрибуции, используемых передовыми российскими и западными компаниями.

Развитие дистрибуции, как способа увеличения рыночной доли компании, увеличения объемов продаж выпускаемой ею продукции, является правилом для большинства западных, а на сегодняшний день и для очень многих российских компаний.

 

В начале 90-х годов российские предприниматели получили возможность импортировать товары из-за границы. Поначалу спрос колоссально превышал предложение практически на всех рынках товаров широкого потребления. Ввозили все — от сметаны и масла до компьютеров и систем спутникового телевидения. Раскупалось все моментально, поэтому первые три года схема энергичного и экстенсивного роста любой российской импортирующей компании укладывалась в простую формулу: купил, продал, заработал, купил еще больше, продал и т.д.

Такую схему распространения обычно называют «системой стихийной дистрибуции», хотя назвать данный подход системой нельзя, это скорее отсутствие системы как таковой. В конечном итоге он не ведет ни к чему, кроме падения доходности для всех игроков.

 

К 1993 году в России сложилась элементарная рыночная инфраструктура, ведущие компании начали серьезно обсуждать вопрос о потенциале российского рынка на уровне совета директоров.

Одной из первых дистрибьюторскую сеть начала строить компания Mars Inc. Причины такого решения и для Mars, и позже для других компаний были одинаковыми —шокирующий рост объемов продаж и стремительно увеличивающееся число партнеров из России, желающих работать напрямую. В компании Mars первыми поняли, что постоянное увеличение количества компаний, желающих купить их продукцию, неизбежно приведет в какой-то момент к обвалу продаж и сокращению рыночной доли Mars Inc

Свою работу с дистрибьюторами компании строили следующим образом. Из всех партнеров, работавших уже к этому времени с ними, они выделяли самого надежного, стабильного и проверенного в финансовом плане. Так как конкуренция за право быть официальным дистрибьютором среди российских партнеров уже была достаточно высокой, они обычно безропотно принимали внедрение в менеджмент своей компании западных стандартов и представителей. Последние помогали им правильно организовывать логистику, отрабатывать график поставок, продумывать ассортиментную политику, проводить элементарные рекламные кампании. Естественно, остальных своих партнеров западные компании замыкали на выбранного ими российского представителя. Подход, используемый западными компаниями при построении дистрибьюторской сети в этот период, называют «принципом эксклюзивной национальной дистрибуции». Сегодня на рынке FMCG этот принцип используют очень небольшое число компаний. Наиболее ярким примером могут служить крупнейшие дистрибьюторы на табачном рынке «СНС» и «Мегаполис».

 

Второй пересмотр структуры дистрибуции в нашей стране произошел после 1995 года. Относительная экономическая стабильность и наличие платежеспособного спроса перестали быть атрибутом только Москвы и Санкт-Петербурга. Прирост рынка стали обеспечивать регионы, в то время как в мегаполисах появились первые тревожные для западных компаний весточки насыщения спроса.

Кроме того, западные компании теснее стали ощущать локти своих соперников, на борьбу с которыми у них ушло немало времени и средств за пределами территорий бывшего СССР. Для большинства из них настало время делать свой выбор: либо сворачивать позиции и отступать, либо укреплять плацдарм и готовить наступление. Крупнейшие компании, лидеры в своих областях, срочно стали менять концепцию построения дистрибуции в России.

 

Большинство компаний отказались от института одного официального дистрибьютора. Одной, пусть даже крупной российской компании было пока не под силу совершить экспансию в регионы, тем более что территориально Россия не создает благоприятных условий для этого. Регионы развивались не синхронно — порой регионы, наиболее благоприятные с точки зрения продвижения товара, находились за тысячи километров друг от друга. Проблема не ограничивалась расстояниями, в то время значительно сильнее, чем сейчас, была заметна разница в доходах населения по разным регионам.

Для успешных продаж особо «продвинутые» западные компании стали применять принцип расчета местных отпускных цен на свою продукцию исходя из покупательной способности и платежеспособного спроса в каждом конкретном регионе. Разумеется, существование разных отпускных цен возможно лишь при полном контроле за перемещением товаров из одного региона в другой и жестком контроле рекомендуемых розничных цен — в противном случае вся система организации продаж может быть сломана.

Итак, среднестатистическая крупная западная компания отобрала и назначила в среднем от пяти до десяти дистрибьюторов по всей России. За каждым из них была закреплена определенная территория. Там российский дистрибьютор должен был организовать сеть по сбыту товара, провести региональные рекламные акции. Большинство западных компаний если не запрещало прямо, то по крайней мере ограничивало присутствие одного дистрибьютора на территории любого другого. Переход от одного уполномоченного дистрибьютора к разветвленной сети, состоящей из нескольких дистрибьюторов нередко сопровождался серьезными скандалами — дистрибьютор-пионер считал такое деление страны, бывшей некогда его законной вотчиной, форменным свинством со стороны западной компании, чью продукцию он самоотверженно продвигал последние несколько лет. Теперь ему приходилось мириться с тем, что пределы его деятельности сужены, а жестокий контроль за соблюдением территориальности не давал возможности реализовать товар на территории соседа.

 

Памятный всем август 1998 года внес серьезные коррективы в развитие западных компаний, им пришлось делать нелегкий выбор. Многие существенно снизили инвестиции в развитие дистрибуции на территории России. Такая ситуация дала толчок развитию российских компаний.

В 1998 году компания «Вимм-Билль-Данн» перешагнула границы московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это стало началом стремительной региональной экспансии. В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае. В 2003 году был создан крупнейший в Европе кондитерский холдинг — «Объединенные кондитеры».

 

Нужно отметить, что развитие системы дистрибуции российских компаний происходило по традиционному сценарию. Принцип «Чем больше партнеров — тем лучше» использовали многие компании. Затем страх потери контроля над рынком заставил производителей в срочном порядке принимать решение об оптимизации системы распространения. Торговцы, не вошедшие в сокращенный список дистрибьюторов, либо переключились на торговлю товаром конкурирующих марок либо превратились в субдистрибьюторов.

 

Стремясь получить максимальный контроль над территорией, производители стремятся быть «ближе» к потребителю и к дистрибьютору. В регионах созданы представительства, распределительные центры, создаются команды эксклюзивных торговых представителей.

 

Примером эффективного подхода к работе с дистрибьюторами может служить компания-производитель пива. Партнеры имеют территориальный эксклюзив. У каждого — свой план продаж, выполнение которого жестко контролируется. С каждым партнером согласован маркетинговый бюджет, выделяемый производителем.

Чрезвычайно жестко наказывается попытка партнера сбывать товар на чужую территорию. Это может привести к потере скидок, бонусов и даже к расторжению партнерского соглашения.

На каждые несколько партнеров либо в каждом ключевом регионе организуется представительство самой компании. Сотрудники представительства полностью контролируют всю информацию по всем конечным клиентам компании (в основном это — розница). Сотрудники компании регулярно проводят инспекции розничной сети, отслеживают присутствие в рознице своего пива. Кроме того, они регулярно проводят тренинги продаж для торговых представителей своих партнеров. Специально для этого в штате представительства компании имеются бизнес-тренеры.

Так как дистрибьютору выделяется довольно серьезный бюджет, то и контроль выполнения требований поставлен жестко. В представительствах постоянно собирается информация об оптовиках и дистрибьюторах, которые хотели бы стать партнерами компании в регионе вместо имеющихся. При невыполнении условий — партнёра просто заменят.

 

Вместе с изменением системы дистрибуции менялась и глубина контроля производителями деятельности партнеров. С каждым годом производитель хотел получать все больше и больше информации о движении своей продукции по товаропроводящей цепи. Безусловно, такие изменения не могли не отразиться на мотивации дистрибьютора.

На первоначальном этапе, производителя интересовал только объем. Куда, кому и как продавалась продукция — производителя не интересовало. При этом в силу довольно сложной экономической ситуации в стране чаще всего товар отпускался по предоплате.

С усилением конкуренции производителям пришлось менять условия сотрудничества с партнерами, на этом этапе появился второй элемент мотивации – отсрочка платежа. Следующим серьезным шагом в совершенствовании системы мотивации был отказ от понятия объём продажи переход к плану продаж. Основной причиной принятия такого решения является ярко выраженная сезонность продаж по подавляющему большинству товарных групп. План продаж формировался исходя из двух основных коэффициентов: коэффициента сезонности и коэффициента развития.

С развитием региональной дистрибуции на первый план вышла проблема соблюдения дистрибьюторами территориальности. Вторая проблема, с которой столкнулись производители – сливы продукции на чужие территории и объединение усилий нескольких дистрибьюторов для выполнения плана (если два дистрибьютора поочередно выполняют план продаж, то они имеют практически максимальный бонус). В связи с этим акцент в системе мотивации был смещен в сторону контроля соблюдения территорий и минимальных отпускных цен. Производители начали делать первые шаги в направлении контроля вторичных продаж. В штат дистрибьюторов вводятся торговые представители, которые занимаются продажей только продукции определенного производителя, при этом производитель полностью оплачивает содержание ТП, тем самым развивая свои продажи. Развитие вторичных продаж затруднено без полной оперативной информации о рынке. Дистрибьютор, как правило, это источник необходимых данных. Понимая это, производители начинают по сути дела покупать информацию о вторичных продажах дистрибьютора.

 

Доходность дистрибьюторов очень сильно зависела от удаленности от производителя и от возможности организовать оптимальную доставку продукции. Для того чтобы сделать ценообразование более прозрачным и управляемым производители приняли решение о вводе единой цены. Все компании, вне зависимости от их местоположения, имеющие статус дистрибьютора, стали иметь на входе в своем городе абсолютно одинаковые цены.

 

В последние несколько лет во взаимоотношениях производителей и дистрибьюторов акцент сделан на следующие параметры:

•          Количественная и качественная дистрибуция

•          Контролируемые/прозрачные каналы продаж

•          Единая цена — борьба со «сливами» продукции, соблюдение территорий

•          Управление вторичными продажами

•          Дистрибьютор — логист

•          Совместные программы развития (3-5 лет)

•          Инвестиции в дистрибьютора

 

Тенденции в современном развитии системы мотивации дистрибьюторов можно описать следующим образом: невозможно отделять производителя и дистрибьютора. Развитие как компаний в отдельности, так и рынка в целом возможно только тогда, когда и производитель и дистрибьютор действуют как одно целое.

 

Мы довольно много говорим о создании цивилизованного рынка прессы, рассуждаем кто должен инициировать процесс: издатель, распространитель или все вместе. На рынке FMCG такие споры — пройденный этап. Правила игры диктует производитель, при этом вне зависимости от рынка (пиво, табак, кондитерка) базовые принципы выстраивания взаимоотношений производитель—дистрибьютор одинаковые.

Может быть, нам стоит задуматься и перенять все лучшее, что уже придумано и эффективно применяется на других рынках, причем не на западе, а в России?

Подготовлено к публикации пресс-службой АРПИ «Сибирь»

9 лет газете «1000 советов»!

Газета «1000 советов» издаётся с апреля 2001 года. И все эти годы пользуется спросом у читателей, которых привлекает практичность и прикладной характер издания. В каждом номере обязательно публикуются советы юриста, агронома, дизайнера, психолога, письма с самыми разными вопросами и ответы на них. И всё это делает газету по-настоящему нужной своему читателю.

 

Мы желаем газете «1000 советов» дальнейшего роста тиражей и неиссякающей любви читателей.

Круглый стол — лучший формат работы

 

Основная цель традиционных семинаров АРПИ «Сибирь» для подразделений — повышение качества их работы. В этот раз главным вопросом стала организация работы филиалов, особое внимание уделялось техническим вопросам и тому, как избежать ошибок и недочётов. Ведь от эффективности взаимодействия подразделений, от слаженности работы складов зависит и успешность обслуживания клиентов.

 

Чтобы сделать работу участников семинара быстрой и максимально плодотворной, привычный формат был несколько видоизменён. Практически не было выступлений и докладов, основным способом работы стал круглый стол.

Участники обсудили проблемы, связанные с возвратами. Руководители филиалов представили отчёты о претензиях по возвратам, выявили причины возникновения претензий. Важной проблемой были и остаются сложности в идентификации номенклатур при приеме возврата от клиентов, для решения этой проблемы для распространителей печати будет сделана инструкция-шпаргалка, которая позволит облегчить их работу с филиалами АРПИ «Сибирь» и предотвратить возникновение проблем. Ещё один важный вопрос, касающийся возврата, — сохранность товара. На семинаре было принято решение по изменению размеров и плотности упаковочного материала.

 

Были проведены круглые столы, на которых руководители филиалов смогли задать вопросы работникам транспортного, коммерческого и информационно-технического отделов. Коммерческий директор АРПИ «Сибирь» Константин Вяткин рассказал о планах по развитию компании и организации работы с клиентами. Руководитель группы системных администраторов Александр Папков ответил на вопросы участников по техническому оснащению филиалов. Генеральный директор Сергей Гаврилов встретился с руководителями филиалов на круглом столе по внутренним вопросам.

 

В компании АРПИ «Сибирь» продолжается внедрение системы управления ресурсами Axapta, которая позволяет лучше организовать работу предприятия и повысить качество обслуживания клиентов. И в связи с этим филиалы оснащаются новым программным обеспечением. В апреле этого года произошло переоснащение тюменского филиала. На семинаре работники подразделения рассказали о прошедшем переходе на новую систему. Для филиалов, где пока не работали с системой управления Axapta, было проведено ознакомительное занятие, которое должно облегчить внедрение программного обеспечения. Чтобы переход прошел успешно, подготовительная работа в обязательном порядке должна включать повышение квалификации сотрудников и их компьютерной грамотности. В ближайшее время на Axapta перейдут все подразделения АРПИ «Сибирь».

 

В целом, выбранный формат работы семинара, по словам Елены Курченко, управляющей отделом региональных подразделений, оказался удачным. Именно круглые столы помогли решить множество вопросов, семинар прошел легко, быстро и динамично. По итогам семинара составлен протокол согласованных решений и необходимых мер по всем затронутым в обсуждениях проблемам.

 

 

 

Мы долгое время считали (и считаем), что малорентабельный бизнес региональных распространителей печатных СМИ более крупному бизнесу неинтересен. Однако сейчас в стране и Москве крупные игроки поделили наиболее высокодоходные сферы деятельности, выдавили из них менее крупные структуры, и последние пошли по пути инвестирования в регионы. Относительно небольшие по столичным меркам инвестиции для регионов являются огромными. Например, в Калининграде московский инвестор предложил изготовить и установить 200 новых остановочных комплексов с торговыми павильонами современного дизайна и поставил условие — убрать с этих мест имеющиеся там торговые объекты. Проект был «на ура» принят руководством области и города. Собственникам ликвидируемых киосков и павильонов предлагалось брать новые торговые точки в аренду по цене порядка 60 евро за кв.м. Распространители печати были уверены (и нас уверяли!), что эта «операция» газетно-журнальные киоски не затронет в силу их социальной значимости, «необходимости обеспечивать конституционное право граждан на получение полной и достоверной информации». Однако на деле все оказалось иначе: городские власти готовы были предоставить продавцам прессы приоритет, но только в случае согласия уплачивать полностью арендную плату, в противном случае места отдавались тем, кто больше заплатит.

Вывод очевиден. Если реализация печатных СМИ в России не будет на государственном уровне выделена в отдельную социально значимую категорию, то и издатели, и распространители должны отчетливо понимать, что для последних работа с сопутствующими группами товаров, имеющими высокую оборачиваемость, будет не менее важна, чем продажа печати. На текущий момент ситуация именно такова: доход от продажи многих позиций «сопутки» выше, чем от продажи периодики, а целью работы любого предприятия является извлечение дохода.

Возможный компромисс в решении калининградской проблемы предполагает замену в течение трех лет всех торговых точек. Я не думаю, что кто-то, в том числе издатели, захочет нам помогать, и рассчитывать следует только на собственные ресурсы, основным источником которых является доход от продаж.

 

Несмотря на изложенное, повышение эффективности продажи периодических печатных изданий есть и будет приоритетной задачей. Именно на это нацелены аналитические программы, внедряемые предприятиями — распространителями печатных СМИ. Однако в обычном киоске среднего российского города подавляющее количество газет и журналов продается в единичных экземплярах, количество покупателей непостоянно и зависит от многих факторов, непостоянна и их покупательская способность, поэтому точность решения задачи оптимизации посыла не может быть достаточной. Она обычно удовлетворительна для группы А, с которой хорошему менеджеру почти все ясно и без аналитики. Поэтому «программа», несомненно, существенно экономит время, а кроме этого нужна для получения общей «картины распространения» и определения позиций — заменителей этой группы в случае необходимости (как плановой, так и «форс-мажорной»). Но для оптимизации продаж периодики неправильно считать автоматизацию панацеей. Ее внедрение очень важно, но не менее значимым является наличие индивидуальных паспортов торговых точек, учитывающих особенности местоположения каждого киоска, квалифицированных менеджеров по управлению продажами, способных анализировать, точечно адаптировать и изменять по месту и времени всю доступную информацию. Путь «от частного к общему» представляется наиболее логичным и эффективным.

Все это в не меньшей степени относится и к управлению продажами сопутствующих товаров.

 

Дополнительно хотелось бы отметить, что в отличие от западных стран в России газеты продаются по нерыночным, низким ценам, что крайне отрицательно сказывается на экономике распространителей. При сопоставлении работы российских распространителей и их западных коллег, что любят делать издатели, это «тяжелое» обстоятельство необходимо учитывать. Очень важными здесь представляются усилия по разработке единых для отрасли стандартов, правил, справочников, используемых при обмене информацией между субъектами рынка, которые прикладывают в настоящее время АРПП и АРПИ «Сибирь». Их повсеместное внедрение позволит не только качественно улучшить информационный потенциал участников процесса распространения и отрасли в целом, но и «разговаривать на одном языке» издателям и распространителям, когда они в целях нахождения путей для сотрудничества пытаются анализировать имеющиеся данные. А нахождение взаимопонимания — важнейший фактор успешного функционирования рынка.

 

Для увеличения объема продаж любого распространителя первостепенно важным является наличие достаточного количества товарных позиций, приносящих максимальный доход. На данный момент помимо традиционной газетно-журнальной продукции группы А существенный вклад в поддержание доходности распространителей внесли новые – патворки и специальные проекты.

Однако я хочу более подробно остановиться на такой разновидности распространения печати, как ведомственная подписка. Для тех, кто ей не занимается, она может стать «дополнительной товарной позицией №1». Потенциальный товарооборот по подписке оценить не сложно. В каждом регионе есть открытые данные по почтовой подписке, к которым нужно, если она есть, добавить обороты по альтернативной. При грамотной работе забрать у Почты не менее 50% ведомственной подписки – реальная задача (за исключением, быть может, отдельных регионов, где Почта работает не по почтовому; проблемы могут быть и в регионах, в которых серьезно и качественно работает альтернативная структура).

В типовом варианте подпиской должно заниматься отдельное предприятие, находящееся на упрощенной системе налогообложения. При этом величина валового дохода — стоимость услуг по доставке подписных тиражей — должна составить ориентировочно 20% от товарооборота. Оцените эти величины и принимайте решение. Хочу подчеркнуть, что основной доход будет получен именно от подписки, оформленной юридическими лицами, при наличии у вас прямых договоров с крупными поставщиками и издателями. Несомненным плюсом подписки является и авансированная оплата заказа. Подписка через киоски, с которой ведомственную иногда путают, является частным случаем и носит скорее имиджевый, вспомогательный характер.

Заниматься ведомственной подпиской интересно не только по указанным причинам. Найти новые товарные позиции, приносящие значимый доход, сейчас чрезвычайно сложно, а реализация периодики — неважно, в розницу, или через подписку — та область деятельности, где мы подготовлены профессионально. Более того, хотя я сам только что назвал предлагаемую деятельность подпиской, ее в потенциале следует видеть как оказание услуг своим клиентам, в том числе по подписке. Именно она, в отличие от розницы, где круг покупателей не определен, позволяет вместо своей киосковой сети получить свою клиентскую базу. Для Калининграда, например, — это около тысячи предприятий-подписчиков. У любого из них кроме периодики есть много других потребностей, на право удовлетворения которых вы сможете обосновано претендовать.

 

Я постарался показать некоторые проблемные моменты, характерные или вероятные для всех региональных предприятий-распространителей печатных СМИ. Попробую теперь напомнить основные проблемы рынка и наметить возможные пути поведения предприятий в сложившихся условиях.

 

- отсутствие договоренностей между ведущими издателями о готовности следовать единым правилам поведения на рынке; это обстоятельство делает практически невозможным договориться между собой о том же издателям и распространителям; в итоге – невозможность выступать единым фронтом по системным вопросам, касающимся функционирования рынка распространения печатных СМИ;

- нежелание официальных властей признать социальную значимость распространения периодической печати;

- потенциальная угроза существованию региональных распространителей со стороны «крупных инвесторов»;

- отсутствие единых правил и стандартов обмена информацией между субъектами рынка;

- специфическая особенность российского рынка распространения периодической печати, выражающаяся в нерыночной (крайне низкой) стоимости реализации газет, когда издатель получает свое за счет размещенной рекламы или сторонних дотаций, а распространитель получает «упущенную выгоду»;

- невозможность для распространителя обеспечить необходимую рентабельность предприятия без широкого введения в ассортимент сопутствующих товаров, что не очень нравится издателям;

- нежелание местных властей заключать договоры аренды газетно-журнальных киосков на сроки, обеспечивающие окупаемость их изготовления и установки. 

 

Обозначенные основные проблемы — это основные внешние условия, учитывать которые обязан любой распространитель, который хочет не только выжить в современных условиях, но и обеспечить себе возможность получать прибыль.

Очевидно, что устойчивостью такая внешняя среда не обладает. Более того, неустойчивы предпочтения потребителей в связи с меняющимися их финансовыми возможностями. В таких условиях стратегия предприятия, ориентированная только на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность вектора развития в течение хотя бы более-менее длительного периода.

Поэтому на первый план выходит необходимость идентификации внутренних ресурсов и возможностей предприятия, которые должны обеспечить потребность определять свои сферы деятельности шире, исходя из основных потребностей клиента, а не узко, ориентируясь только на конкретные товары (неплохим примером сказанного может стать определение возможностей типового распространителя заняться сначала ведомственной подпиской, а затем – оказанием более широкого перечня услуг предприятиям из подписной базы).

В заключение хотел бы подчеркнуть, что вышесказанное является вынужденной реакцией на отсутствие единых взглядов и действий участников рынка распространения печатных СМИ в России. Несомненно, более цивилизованным и предпочтительным явился бы вариант, близкий к европейскому, когда в вершине пирамиды стоят издатели и отношения их с распространителями регламентируются договорами, близкими к договорам комиссии. Но мы имеем то, что имеем. Не только на текущий момент, но и на обозримую перспективу возможность решения изложенных основных проблем не просматривается, а, значит, мы никуда вперед не двинемся.

В такой ситуации ориентация распространителей на собственные ресурсы и возможности для расширения сфер деятельности является логичной. При этом эти возможности и ресурсы будут иметь первостепенное значение для установления максимально выгодных отношений с издателями и крупнейшими поставщиками и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества на рынке.