В марте РМГ отправила издателям письма с предложением изменить текущие условия сотрудничества: изменить сроки оплаты реализованной продукции, условия выкупа нераспроданных тиражей, подписать дополнительные соглашения о компенсации за продажу недостаточно рентабельных изданий, а еще до начала сотрудничества с РМГ «Седьмой континент» ввел оплату за услуги по представлении информационных отчетов о продажах. Эти пункты перечислены как не устраивающие издателей в коллективном письме, которое 26 марта направили гендиректору РМГ Нине Тютеревой главы издательских домов Burda, Independent Media Sanoma Magazines, Gruner & Jahr, «Коммерсантъ», Conde Nast и «За рулем». «По итогам рассмотрения ваших предложений мы пришли к выводу, что условия, предлагаемые вашей компанией, являются неприемлемыми для каждого из нас», — сказано в письме. На этой неделе все участники, 26 марта подписавшие письмо, «подтвердили свою готовность уйти из этой сети», говорит коммерческий директор «Коммерсанта» Павел Филенков. «Мы сегодня отправили им письмо о расторжении договора», — подтверждает директор по распространению Independent Media Sanoma Magazines Любовь Бабичева. «Мы в обязательном порядке поддержим консолидированную позицию и направим письмо о приостановке приема заявок на поставку тиражей», — говорит Валерий Пушков из «За рулем». О том, что представители подписавших письмо издательских домов приняли решение централизованно прекратить поставки в «Седьмой континент», знает и председатель правления Hachette Filippachi Shkulev Виктор Шкулев (его среди подписавших не было). Связаться с гендиректором издательского дома «Московский комсомолец» Павлом Гусевым и представителями РМГ вчера не удалось. В интервью отраслевому порталу witrina.ru замгендиректора РМГ Виктор Чирятников говорил, что каждому из подписавших письмо были предложены «двусторонние коммерческие переговоры», после которых «подписаны документы по регламенту оплат и выводу их нерентабельных изданий из ассортимента сети» с теми, «кто этого хотел». Представитель пресс-службы «Седьмого континента» обещает, что «все решения будут приниматься путем переговоров».

В первую очередь хотелось бы уточнить: никакого конфликта нет. Ситуация, которая сложилась с «РитейлМедиаГрупп» — это обычная рабочая ситуация. Поскольку с проблемой распространения прессы в супермаркетах сталкиваются многие издатели, то сейчас мы ведем дискуссию с нашим партнером — «РМГ» — о дальнейших условиях сотрудничества. Вышеупомянутые издатели обратились в «РМГ» с консолидированным мнением об отказе от ряда условий поставок, включая отказ от оплаты информационных услуг. Эти издатели являются лидерами рынка и производят лучшие на рынке продукты. Поэтому особенно важно, чтобы именно их журналы были представлены в супермаркетах.

Экономическая целесообразность поставок прессы в супермаркет складывается из многих факторов. Пресса — это товар совершенно особого рода. Важно присутствие на полке большого ассортимента, поскольку именно большой ассортимент играет решающую роль для окупаемости места. Ни один другой товар в супермаркете не имеет такой скорости продаж с квадратного метра, как пресса. Журналы на полке должны постоянно находиться в установленном порядке и обновляться. А регулярное поддержание порядка на полках не мерчендайзером, а сотрудником супермаркета, который находится в течение всего дня в торговом зале, будет только способствовать росту продаж. При таком подходе уже не нужно будет оплачивать так называемые информационные услуги, поскольку вырастет доходность от продаж.

Мы надеемся в диалоге с распространителями внедрить новые правила, которые будут способствовать еще большему росту продаж прессы и будут выгодны как издателям, так и дистрибьюторам и сетям розничных продаж.

Всю жизнь распространение прессы было дотационным, даже при коммунизме. В момент безвластия возникла ситуация, когда продавцы накручивали 200-300% наценки, и покупатели спокойно к этому относились, после того дефицита, который был раньше, а продавцы на этом неплохо зарабатывали. Сейчас рынок прессы сузился — люди просто перестали читать, они предпочитают электронные издания.

Поэтому мы предлагаем новую схему, которая позволит обслуживать целевую аудиторию, и в то же время даст нам возможность сейчас выжить и не иметь долгов перед издателями. Та цена, которая существует, включая 60% наценки, не покрывает наших расходов. Поэтому приходится менять схему: брать деньги с издателей, а издатели, в свою очередь, могут брать их только из рекламного бюджета. Когда средств стало не хватать, издателей перестала устраивать система.

Я за то, чтобы в этой патовой ситуации реальная стоимость затрат окупалась за счет рекламы и денег. Несмотря на то, что за последний год на 8% подорожал бензин, возросла арендная плата, увеличились зарплаты, газеты не подорожали ни на копейку. За счет чего мы должны выживать? Только за счет маркетинга. Однако это тупиковая ситуация, без дотаций все равно не обойтись. Государство должно оплатить стоимость распространения социально значимых изданий — и это будет нормально. В противном случае надо заканчивать этот бизнес, как в Америке — будет подписка и все.

Если издателям невыгодно стало работать в супермаркетах, их же никто не заставляет, они просто должны оттуда уйти и все. Также как ушли в свое время от нас.

Эволюция — штука нужная, но жестокая. Ради выживания одни отращивают перья на месте чешуи, другие — трансформируют жабры в легкие… В общем, все это можно прочесть либо в учебнике биологии для средней школы, либо в большинстве пособий для успешного ведения бизнеса. Так уж получилось, но законы выживания справедливы и там и там, и главная задача — не забывать эволюционировать, дабы не повторить судьбу динозавров.

Есть ли сейчас на рынке такая форма деятельности, которой и вправду грозит вымирание? Давайте разберемся. Самыми незащищенными игроками оказываются и без того немногочисленные представители семейства «ручников» и владельцы одной-двух небольших торговых точек. Насколько это ощутимая потеря для рынка? Если вновь провести аналогию с животным миром, то получается, что эти самые мелкие предприятия стоят в одной пищевой цепочке с более крупными игроками — оптовиками: лишившись если не главного клиента, то одного из значимых, гиганты также встали на тропу вымирания. Но причина не только в этом. Изменились представления о конкурентных преимуществах, на что оказал влияние ряд факторов.

Развитие сетевой розницы — тенденция, оказывающая на все отрасли самое значительное влияние. Сегодня только в крупных городах и только крупные сети способны оказывать такое влияние, однако зарубежный опыт позволяет с уверенностью предсказать увеличение доли продаж через розничные сети на всей территории России. Размер реального дохода россиян увеличивается. Потребители требуют продукты более высокого качества, дополнительный сервис, и делают все меньше покупок на открытых рынках и в небольших магазинах, отдавая предпочтение сетевым магазинам со сниженными ценами и супермаркетам. Потребители чаще ходят в кафе и рестораны, менее восприимчивы к традиционным средствам рекламы, но более восприимчивы к промо-акциям.

Развиваясь, розничные сети вытесняют оптовиков-дистрибьюторов и небольшие магазины. В то же время сами сети не хотят быть поглощенными дистрибьюторами — они настроены только на прямые контакты с производителями. Существует три принципиально разных варианта дальнейшего развития компаний-дистрибьюторов: качественно изменить существующий бизнес оптовой торговли, сконцентрироваться на одной нише или осваивать новые возможности.

Качественное изменение дистрибьюторского бизнеса — это, в первую очередь, смещение акцента с оптовой перепродажи на предоставление качественных услуг в области логистики. Подобные услуги подразумевают формирование определенных активов, таких как терминалы, грузовые автомобили, компьютерные системы обработки заказов и формирование определенных навыков отлаженной работы в цепи поставок.

Фокусировка на нише дает возможность остаться в бизнесе, использовать накопленные опыт и активы, но часто предполагает сокращение и ограничение размеров бизнеса.

 

Развитие нового бизнеса — розничная и мелкооптовая торговля, производство, консалтинг в сфере торговли и логистики. Новые виды бизнеса могут быть связанными и не связанными с основным бизнесом компании.

Согласно результатам исследования, проведенного компанией «Альт», в ходе которого было изучено развитие рынка потребительских товаров за рубежом, тенденции и специфика развития российской системы товародвижения, можно сделать следующие предположения:

1. Розница. В ближайшие годы произойдет быстрое развитие сетевой розницы в крупных и средних городах. Многие сети будут самостоятельно создавать надежную и комплексную систему распределения, хранения, складирования и доставки товара, которая также будет работать на поставки в традиционную розницу. Для оптовиков сети не только угроза, но и огромные возможности. При наличии на рынке предложения качественных услуг в области логистики сети охотно будут ими пользоваться.

2. Дистрибьюторско-логистические компании. С одной стороны, на рынке четко определятся национальные компании, основной функцией которых будет логистика и предоставление дополнительных услуг (маркировка, сортировка, упаковка, прием заказов). С другой стороны, останутся небольшие оптовики, которые будут глубоко специализированы на клиенте или продукте. Небольшие неспециализированные оптовики сначала в центре, а потом и в регионах останутся вне игры. На рынок придут транснациональные компании, занимающиеся логистикой и распределением, которые будут поглощать местных дистрибьюторов, обладающих хорошо налаженными связями с клиентами и умением работать в российских условиях.

3. Новые каналы. Вырастут масштабы такого канала, как HoReCa и вендинг. Возможно увеличение масштабов электронной торговли, что сделает для дистрибьюторов привлекательным бизнес, связанный с доставкой заказов, сделанных через Интернет.

4. Производители. Всех производителей можно разделить на три группы:

— транснациональные — используют все каналы системы распределения, активно продвигают свои бренды;

— региональные — одновременно продвигают свои бренды и производят продукцию под частными марками торговых сетей и дистрибьюторов; будут ориентированы на самостоятельную работу с региональной розницей;

— специализированные — имеют узкоспециализированный продукт и систему распределения, нацеленную на конкретную группу потребителей.

Чтобы остаться на рынке и успешно развивать бизнес, необходимо уже сейчас моделировать будущее отрасли и определять в ней место своей компании.

Как же на фоне общей картины выглядит наша, локальная медийная отрасль? Прежде всего, создается впечатление, что сфера дистрибуции прессы начала сливаться с издательской. Пример тому, во-первых, нашумевшая история создания «РитейлМедиаГрупп»; во-вторых — недавняя покупка ЗАО «Сейлс» активов ООО «Центры оптовых продаж» и его же объединение с КММП «Метрополитеновец». Таким своеобразным путем на нашем рынке идут два процесса: во-первых, активы скапливаются в руках небольшого количества игроков, а во-вторых, идет объединение издательской и распространительской сфер деятельности (иначе говоря — производителя и поставщика). Также на первый план какое-то время назад вышли услуги. Цена и ассортимент, конечно, остаются актуальными и серьезными конкурентными преимуществами, но все же основными «козырями» в этой игре стали услуги по логистике, маркетинговым исследованиям, качественный менеджмент и высокий уровень технологического оснащения.

В любом случае, практически во всех сферах торговли правила диктуют сети. Это касается как выходящих в регионы центральных сетей, так и «продукта местного производства». Хотя стоит отметить, что если говорить именно о сфере оптового распространения прессы, то здесь равноценная опасность поглощения оптовиков исходит от местных распространительских сетей, крупных медиахолдингов, представителей смежного бизнеса (например, книготорговля) и более крупных конкурентов.

Все эти компании в равной степени могут быть заинтересованы в собственной логистической базе, а также штате сотрудников, наработанных контактах, технологиях работы, которые часто имеются у оптовой фирмы.

 

Ясно, что на повестке дня ледниковый период — только вместо ледника рынок «накрывают» сети. Так каким образом эволюционировать оптовикам, чтобы не исчезнуть с лица земли? Отбросить хвост или обрасти шерстью?

На данный момент очевидно, что нас ожидают все новые и новые слияния и поглощения. Опт в том виде, в котором существовал до сих пор, далее не в силах бороться за свое существование. Оптовые предприятия могут либо входить в состав крупных компаний, становясь одним из подразделений, либо развиваться и на имеющейся базе становиться более многоплановыми и многоцелевыми структурами.

Основой стратегии развития современной оптовой компании должны стать компетенции и навыки, позволяющие удовлетворить потребности партнеров по цепочке поставок наилучшим образом. Оптовые компании должны научиться предоставлять разнообразные и качественные услуги. Выработка новой стратегии требует переосмысления сути современного оптового бизнеса, грамотного определения своего места в цепи поставок, глубокой трансформации всей компании. Изменения затронут: систему целей и стратегий, ключевые бизнес-процессы, организационную структуру и системы ответственности, мотивации персонала и коммуникаций. Подобного рода трансформации требуют особого подхода к их проведению. Возникает потребность в профессиональном управлении изменениями. В общем, динозавры будут жить!